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逆风局大翻盘,182岁的宝洁如何在中国浴火重生?|A100计划

iwangshang / 杜博奇 / 2019-01-30

摘要:入华三十年、业绩过山车,宝洁凭什么再次赢回10亿中国消费者?

天下网商记者/杜博奇

广州珠江新城,高德置地广场G座12楼最近有点儿忙,“门槛”都快要被踏破了。

这里是宝洁中国总部,过去两个月,迎来了全球各地一波又一波的“内部学习团”。

“从美国、欧洲到拉美,几乎全球的业务单元都来了”。宝洁集团副总裁许敏说,“大家看到了互联网对业务的推动,很羡慕中国这样的做事环境,都跑过来学习怎么做电商,怎么做新零售。”

宝洁公司是全球“头号广告主”,每年在世界各地的媒体上挥洒上百亿美金,让它旗下的产品和品牌变得人尽皆知。它也是当代中国最大的快消公司,早在1988年它就把旗下的海飞丝洗发水带到中国市场。经过30多年的深耕,如今它在中国家庭的渗透率已超过90%。

逆风局大翻盘,182岁的宝洁如何<p>在中国浴火重生</p>?|A100计划

海飞丝洗发水在宝洁在中国大陆推出的第一款产品

然而今天,中文世界对于它的了解大多还停留在前些年——那时,它陷入了增长的黑洞,在好几年的时间里,销售额和净利润几乎一直处于停滞状态;而在中国市场,10亿消费者似乎厌倦了那些一成不变的产品,宝洁中国四年换了三任销售负责人,依然没能扭转局势。

廉颇老矣,尚能饭否?长达十年业绩裹足不前,让这个从1837年以肥皂、蜡烛起家的快消巨头变得暮气沉沉,以至于如今的中文媒体上依然充斥着“风光不再”之类的论调。

但是,这与事实相去甚远。

马克·吐温有言,“迟来的真相,就像突然击中头部的马蹄铁。”当外界还在质疑它的时候,宝洁业绩反转、走出了滞胀。并且,这一次是由中国市场驱动。

在中国浴火重生

2019年1月24日,宝洁公布最新一季财报:从2018年9月到12月这三个月内,销售额和净利润分别增长3%和26%,表现最为亮眼的中国市场销售额增长了15%,恢复到十年前的两位数增长。

转折始于2015年,那一年宝洁触底反弹——营收下滑的同时,利润却在飞速增长,到2017年创下十年利润新高。当时,营收与宝洁相去不远的联合利华,利润却不及它的一半。

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摘自财富“世界500强”

这些冷冰冰的数据表明:宝洁不仅恢复了盈利能力,并且穿破了由来已久的“增长诅咒”:它不再像同行那样依靠几十上百个品牌组成的集团军作战带来的规模化势能获利,而是让每一个品牌、每一支队伍都变得兵强马壮,由此一举摆脱了“规模不经济”的行业顽疾。

高质量的增长背后,固然与2014年启动的“瘦身计划”有关,剥离金霸王电池、Gucci、HugoBoss等上百个销售额不足1亿美金的小品牌后,宝洁卸掉包袱、轻装上阵。

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宝洁、联合利华、欧莱雅利润对比,来自财富中文网“世界500强”

不过更重要的是,它为仅存的65个品牌找到了增长的钥匙,而中国市场,就是这个百年巨头浴火重生之地。

显而易见,中国有着最挑剔的消费者,如果能在这里节节获胜,那么全世界任何市场都不是问题。

2017年秋天,宝洁集团CFO JonMoeller特地赶到广州来发布新一季度的财报,这打破了一百多年来只在总部辛辛那提发财报的传统。彼时,中国市场无论销售额还是净利润,都成为宝洁公司仅次于美国之外的全球第二大市场。那一年从7月到9月的那个财季,宝洁中国的业绩增长了8%,其中电商业务收入增幅高达60%,并且第一次迈过了10亿美元的关口。

许敏在财报会议上披露:通过电商渠道购买宝洁产品主要是一线城市消费者,他们的平均年龄在28岁。

据天猫方面透露,宝洁旗下高端化妆品SKII的线上用户年龄大概在26岁,比线下专柜的用户年轻了10岁左右。这意味着年轻人的消费升级切切实实地发生了。通过电商渠道,SKII不仅拓宽了用户群体,还让不同年龄段的消费者形成梯度,等于把品牌的生命周期延长了。

整个2018财年,宝洁在中国市场取得7%的销售增长,以不到全球1/10的业务量,贡献了超过30%的增长占比。同一时期,它在全球的营业收入仅仅比2017财年增长了3%。

宝洁大中华区总裁马睿思难掩兴奋之情,“我很高兴宝洁中国在增长,并且增速更快了”。

环球同此凉热,为何风景这边独好?宝洁在中国市场的戏剧性转折,又是如何发生的?

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“百日新政”

2014年,一个周日的下午,马睿思接到了上司的一通电话,一份到中国大陆工作的机会摆到了他面前。他后来回忆:“这情形有点像相亲机构在问我是否愿意赶赴一场约会。”

从英国约克大学毕业后,马睿思就加入了宝洁公司,宝洁是他的第一份工作,也可能是最后一份。20多年来,他从一个初出茅庐的品牌助理经理,一路做到了地区副总裁。接到上司电话的那个下午,他的身份还是宝洁西欧区婴儿护理品类副总裁;一个小时后,他就决定到中国去。

彼此,同样从品牌助理经理做起的“宝洁传奇CEO”雷富礼再度出山,一人身兼CEO和董事长两项重任,掀起宝洁公司历史上最为大刀阔斧的一次改革。而其中至关重要的一项决定,就发生在那天下午——雷富礼亲自拨通了马睿思的电话,任命他为宝洁大中华区总裁。

马睿思后来说:“我对快速发展的市场充满热情,我愿意在这样的一个地方工作。”

马睿思身上有着英国人典型的智慧和幽默,与他开过几次“top to top”的天猫快速消费品事业部大客户总经理王亿红,至今还清晰地记得他对中国市场的看法——“在欧洲做什么都很容易,但是似乎什么机会都没有了;在中国做什么都很难,但是做什么都很有机会。”

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摘自《好奇心日报》

尽管那时宝洁在中国的增长也开始放缓,但在马睿思眼中,这里依然是一个非常独特的市场:“消费者在快速变化,他们非常数字化”;“零售环境的变化速度也很快,从初级、传统的小店到世界上最先进的零售商”;“中国市场的复杂程度之高、变化速度之快、波及范围之广”,这些都让他感到挑战带来的兴奋,而且他还有足够的施展空间——中国距离辛辛那提的宝洁总部有一万三千英里,“天高皇帝远”,他完全可以作为“迷你CEO”执掌公司。

2015年1月1日,马睿思出任宝洁大中华区总裁一职。

新官上任三把火,马睿思履新后的第一件事就是出差:每个周末都要跑到不同的城市,与零售商、促销员、美容顾问聊一聊,了解市场上的最新动态。他用三个月的时间,把中国市场摸了一个遍。

这期间,他召集所有高层,梳理出四个迫在眉睫的挑战——“没有正确的创新、没有在新兴渠道投资、渠道费用不够均衡,也没有根据中国消费者开发或定制新的市场传播策略”。

大家找到的解决方案是:回归到价值链的原点,“一切都要从重新聚焦于消费者开始”。

到任100天后,马睿思召开了一场3000多人参加的会议,公布了这个决议。于是,改革就这样开始了。

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宝洁中国的“加速度”

一切的改革,关键之处就在于——把合适的人放在合适的位置上,然后帮助他们让正确的事情自然发生。

2015年,入职宝洁18年的许敏,被马睿思慧眼识珠,担任宝洁中国电商业务负责人。

许敏是南京大学经济系毕业生,1997年以管培生的身份入职宝洁中国,第一项任务就是消费者调研。而这,也成为她带领宝洁中国在互联网、新零售两大领域快速突围的发力点。

许敏亲自投入到前线的战斗中。尤其是与阿里巴巴的合作中,从数据合作、仓储物流、金融支付乃至媒体营销,她都亲力亲为,“AII IN”进去。就这样,宝洁中国线上业务占比如今已升至30%左右,并且还在不断增长。许敏本人晋升为宝洁集团副总裁,统揽电商、品牌运营和新零售等业务。她带领的150多人的团队,也成为宝洁公司最具战斗力的队伍。

对于这支团队的战斗力,没有人比天猫快消事业部大客户总经理王亿红感受更深刻了。她从2015年就开始对接宝洁,“他们天天盯着阿里,不光要资源,更是在推动事情”。当时宝洁的电商团队可能领先同行百分之二三十,到现在差距进一步拉大,甩了同行几条街。

为了弄懂年轻消费者,许敏的队伍也在年轻化,到2017年大约80%的成员都是千禧一代。

营销方式也从之前千篇一律的电视广告转变为数字化营销,比如社交营销、抖音短视频等年轻人喜闻乐见的渠道都做了大量投放,2018年宝洁中国三十周年的短视频就在抖音火了一把。这年天猫双11期间,为了拉动消费者的关注,宝洁中国还做了大大小小上千场直播。

而在渠道上,电商已经成为主力,新零售则开始发力。许敏认为,新零售的核心就是人货场的数字化,而阿里则为宝洁提供了很好的机会。比如,借助天猫智能货架、派样机等硬件产品,并通过天猫数据银行、智能导购等软件,宝洁打通线上线下,得以与用户全方位接触。

这些转变发生在12到24个月内。许敏说,“速度很重要,如果用五年十年来变,我相信不会有效果”。这某种程度上得益于灵活性的组织变革。从许敏做电商第一天开始,就着手就让整个部门变得扁平化和小团队化,“保证了我们用更快的反应速度进行外部合作”。

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宝洁是一家大公司,却并不笨重;它有着将近两个世纪的历史,却没有像柯达、诺基亚等百年老店那样背负沉重的历史包袱。这主要归功于它对环境的适应能力。特别是在应对外界变化方面,它愿意打破常规,走出舒适区,比如在海外市场大量启用许敏这样熟悉情况的本地化人才,比如率先开设天猫旗舰店等等——这让它一次次度过危机,走到了行业的前列。

2008年春天,天猫前身淘宝商城上线,还没多少商家反应过来,宝洁中国就嗅到B2C电商的机会,迅速组建了自己的电商团队,一年后网络旗舰店上线运营,成为第一个吃螃蟹的快消企业。

天猫打开了B2C电商的闸门,释放出奔腾的流量,宝洁中国抓住了这波红利。凭借强劲的增长速度,如今中国已是宝洁全球最大的线上市场。

阿里巴巴的助攻

目前,宝洁在天猫一共设立了12家旗舰店,天猫官方旗舰店定位于品牌建设和用户运营;相比之下,天猫海外旗舰店就相当于深耕中国市场一块“试验田”。

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宝洁天猫海外旗舰店

一方面,它可以把那些暂时无法本地化生产的高端产品尽快引入中国市场,另一方面也可以直接获得用户反馈,加速新品牌的试水进程。目前宝洁全球一共65个品牌,进入中国市场的有22个品牌,很多新品牌都是通过天猫海外旗舰店第一次和中国消费者见面。

宝洁浴火重生背后,有阿里巴巴的一份功劳,它不仅掀起了需求井喷的盖子,更通过深入合作不断推动创新,而宝洁则为阿里带来大客户服务的直接经验,两者携手跳起“大象的舞蹈”。

所有的公司都无法容忍失败,那意味着巨大的成本付诸东流。因此,为了提高新产品的成功率,他们总是做万全的计划,花费大量的时间调研市场,以确保万无一失,一击必中。

但是,这样做的效果并不理想:前期付出了巨大的时间确认需求并将之产品化,这拖慢了整个产品研发的节奏,导致新产品上市的时间却总是晚个两三拍。此时,市场已经饱和了,或者用户已经转移到下一个风口了。就算研发出来的产品再完美,也不再被市场所需要了。

与阿里的合作,宝洁通过天猫直接接触消费者,从评论和互动中捕捉需求信号,节省了大量的调研时间,并且借助阿里的大数据分析能力,也极大地提高了产品研发的精准度。

更重要的是,宝洁打破了部门的界限,唯才是用,根据业务的需求来匹配人才。比如宝洁的数据工程师原本的工作内容是在后台建模,优化媒体投放和各个链路的精准触达。而今天他们当中的很多人走向前台,加入了电商团队,把数据模型和分析结果,转化为产品研发的参考数据。Olay推出的几款美容仪的连带产品,就是他们分析中国用户的肌肤需求而研发的本土化产品。

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许敏领导的新零售团队就是一个独立的作战单位,原来的组织架构图中并不存在。今天他们的工作就是线上线下融合,直接向许敏汇报,并且考核标准不再是成功率,而是创新的频率。这显然属于互联网思维下“小步快跑、迭代试错”的产品思路,提高了对失败的容忍度。

结果,这几年,产品更新速度加快了,数量上来了,成功率不但没有下降,反而提高了。

比如,从2016到2018年,宝洁在中国市场就成功地推出了Aussie、当妮、丹碧丝等9个新品牌。许敏感慨道:“当产品真正满足当下需求的时候,才会有更高的成功率。”

万里长征第一步

2016年的一天,天猫总裁靖捷和菜鸟总裁万霖一起去广州,与宝洁中国方面洽谈合作。

为了优化供应链的成本,三方决定尝试M2C的物流模式。也就是产品从工厂流水线下来以后,直接按照消费者的订单需求被分拣、包装和发送出去,中间几乎没有任何其他的流通环节。

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2019年1月11日阿里巴巴举行的“one商业大会上”,宝洁中国获得“新零售年度品牌产品创新大奖”。许敏在现场分享了宝洁的经验:2016年开始全面拥抱新零售,通过大数据优化产品创新和供应链,提高品牌营销效率。“不仅电商业务在加速,线下业务也在回暖”。

在许敏看来,宝洁和阿里合作有三大重点:借助新零售的东风推动线下线上融合;提高在年轻人群和三四线城市的渗透率;最后则希望进一步深化与合作伙伴的数字化转型。

阿里巴巴CEO张勇认为:消费分层和消费升级在同时发生,消费分层的同时还在升级。

过去那种一款产品包打天下的时代过去了。与阿里巴巴合作后,宝洁更加确信了这一点,并打出了一套组合拳,其中既有老品牌的升级,也有新品牌的引入。同一个类目,针对不同人群也会进行高度细分,比如一二线城市主推洗衣液和洗衣凝珠,洗衣粉和洗衣皂则主打三四五六线城市。

每年的天猫双11,宝洁都需要调动全球供应链支持中国市场。2018年的双11刚刚结束,第二天,许敏就启动了2019年双11计划,“需要什么样的产品线,多大的产量,反馈到辛辛那提的总部后,全球的工厂就开始排兵布阵了”。她对团队的要求不光是为了做多少个销售额,而是希望探索一些全新的机制和方法,带动整个公司数字化进程。“这是我们的使命”。

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