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对话饿了么CEO王磊:现在比拼的是生态能力,竞争对手没法照搬

iwangshang / 《财经》 / 2018-08-07

摘要:“以前美团说我们是一楼打二楼,但今天我们站到六楼去了”。

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饿了么CEO王磊

上周六(8月4日),上任125天的饿了么CEO王磊(花名昆阳)首次发声,就饿了么与阿里的融合、饿了么近期的市场目标和未来对行业的新零售升级等一一详述。

他在接受《财经》杂志采访时表示,如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场,是初级的竞争,主要在补贴、BD、拉新店,那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始,核心看谁的生态能力更强。

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2018年4月2日,阿里巴巴联合蚂蚁金服宣布以95亿美元全资收购饿了么。饿了么创始人张旭豪出任饿了么董事长,并兼任阿里巴巴集团CEO张勇的新零售战略特别助理;阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。王磊2003年即加入阿里,负责过淘点点业务,最近三年则担任阿里健康CEO。

本地生活入口、即时配送和支付场景——这是饿了么对于阿里的三大价值。在王磊看来,本地生活服务市场的新零售升级开始了,竞争的核心是生态能力,这是饿了么的竞争对手无法照搬的。他举了这样一个饿了么融入阿里生态的例子:“流量不是我现在最操心的,更大的是会员,会员和数据的打通价值更大。刚刚过去的世界杯,优酷买了转播权,点饿了么的夜宵就有活动,饿了么的会员那几天可以免费看世界杯,这些会员层面的场景结合,美团跟我们不在一个维度上。”

王磊表示,饿了么近期的目标是抢占市场50%的份额,并为此先期投入30亿元。“以前美团说我们是一楼打二楼,但今天我们站到六楼去了”。

(以下是《财经》记者张珺、宋玮专访王磊实录,新零售智库有删节。本文原标题《对话饿了么王磊:阿里投入无上限 生态是争夺份额关键》)

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饿了么CEO王磊

突然受命

《财经》:如果按重要度排序,你在饿了么已经完成的前三项任务是什么?

王磊:第一件事你要确定去哪儿,目标是什么;第二,你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方;第三,生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事,前面两件已经解决完了。

《财经》:你是什么时候接到通知的?

王磊:三月几号我忘了,反正前一天是逍遥子(张勇,阿里集团CEO)约我聊,第二天是马总(马云,阿里集团董事局主席)约我聊。他们两个和在一起跟我聊,肯定是变动。他们秘书一跟我约好时间,我就有数了。但是去哪儿我不知道。

《财经》:马总怎么说的?

王磊:马总不太会跟你聊具体的,更多是更高层面的思路。

《财经》:他会说你有什么样的使命吗?

王磊:大的方向就是本地生活对阿里的重要性。

《财经》:阿里为什么收购饿了么?

王磊:有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商(大文娱),再到本地服务电商,是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化,只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景,对阿里金融业务是支撑。

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《财经》:阿里对饿了么如果早点接手,是不是有比今天更大的胜算?

王磊:早晚都是命,我觉得这个时机非常好。这个时间段在一个启动但还没有快速发展的阶段。去年中国餐饮的外卖市场大概是3000亿,餐饮GDP4万亿,外卖10%都不到。

《财经》:之前淘点点、阿里健康的经历对你有什么影响吗?

王磊:淘点点其实还是温室里的花朵,不需要太多对外。在阿里健康我学会了怎么做leader,阿里健康首先是一个强监管行业,其次是香港上市公司,集团给我钱我都不能拿,别人想帮你都帮不上。阿里有102句土话,很多话你不在那个位置你不好理解,有一些话我在阿里健康里面深刻理解了,比如“Leader是孤独的”。

争夺50%

《财经》:目前来看饿了么的目标是什么?

王磊:中短期目标就是市场份额,做到50%以上。我们没定具体时间表,这跟竞争态势有关系。

《财经》:饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗?

王磊:不光是。看到30亿,大家第一反应是消费者的补贴,其实是对行业的升级,分很多层面的,包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等,这是一个完整的东西。

《财经》:未来预计会对饿了么投入多少金额?

王磊:没有上限要求,我上面说了饿了么对集团的三个价值,无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心,我现在没有考虑到钱这件事。

《财经》:逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗?

王磊:不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。

《财经》:为什么市场有传言饿了么在独立融资20-30亿美元?

王磊:阿里自由现金流足够大,这个钱再怎么摊到饿了么头上都不会显得大,资金压力不是核心压力。但我们很open,融资也好,合作也好,或者其他形式的加入,只要是有利于饿了么长远发展,我们都可以考虑。

《财经》:饿了么的发力重点将是什么?

王磊:三四线是我们的核心战场。我拉来一个饿了么新客户,起码多带来一个支付宝的新客户,一个手淘的新用户。用户下沉对阿里是一件好事情。

《财经》:今天外卖市场的竞争点是什么?

王磊:对商家端,之前给商家提供的是流量、配送的服务,进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务;对消费者,以前只有饿了么一个客户端,今天有支付宝、手淘,很快我们会完成会员体系的对接,再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。

《财经》整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗?

王磊:按照之前那样简单的外卖市场竞争,可能不会再有几倍几倍涨了,但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅,还是在补贴,再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作,可以升级咖啡的外送行业,未来火锅、饮料、买菜等等,这些行业一个一个都可以升级掉。

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《财经》:有人评价你们的战略说没重点。

王磊:美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点,就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭,我认为到50%之后,竞争的主动权就在饿了么手上了。

组织变革

《财经》:听说饿了么内部在整合,在大区把交易平台和物流团队合并了,是吗?

王磊:我们是刚调完,7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元,只能通过区域的模式,让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了,运营才是关键,怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上,以及排序规则、商户活动等,把整个生态的力量贯穿起来。

《财经》:组织上还有哪些优化吗?

王磊:一个是把这件事情调完,一个是中台和前台的配合机制,这两件事情已经完成了,最后把考核调完,基本上动得就差不多了。

现阶段的核心问题就是要怎么调整考核体系,让生产关系更好服务生产力。我们按照区域性的管理方式下去后,区域跟总部是一个什么样的关系,这个问题基本解决了,但是考核、KPI是什么,我还要想一段时间。

《财经》:你怎么判断什么样的KPI更适用?

王磊:我现在每两周去某一个城市,随便去一个。目的是当我搞不清楚我的判断是什么,第一反应是我的消费者要什么,商户要什么,而不是呆在家里光看报表。

《财经》:阿里派给饿了么了几位高管?

王磊:集团派了三个人,这次跟我去阿里健康的时候不一样,阿里健康是我一个人去的,很心酸(笑)。这次套路改了,这次配了一个HR和一个CFO,因为这次团队规模太大,有12000多人,又是一个竞争激烈很花钱的地方,一个人忙不过来。

《财经》:现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗?

王磊:现在有22个人向我汇报,15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长,康嘉在一线,负责大中台和蜂鸟业务,邓烨在负责客户满意团队的工作。

《财经》:你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人?

王磊:我从来不平衡,我们有一个最基本的原则是对事不对人,我不会打标签——你是阿里来的,你是饿了么来的,你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。

《财经》:你现在对饿了么最大的担忧是什么?

王磊:最担心的是组织能力,这个团队这么大,组织能力如果哪里顶层设计错了,就像现在生产关系和生产力的关系。

新零售融合

《财经》:阿里新零售有八路纵队,你们跟阿里其他新零售支线的沟通是哪个层面的?

王磊:逍遥子有一个新零售的月会,地点不定,大部分在杭州。阿里有太多场合让我们一起交流了。

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阿里巴巴新零售八路纵队

《财经》:你来饿了么遇到什么事是需要逍遥子拍板,或者让他帮你协调的吗?

王磊:目前还没有,可能跟我在阿里这么多年有关系,集团对我手紧比较放心,我大部分时间在做挣钱的业务,从雅虎的广告平台到淘宝的广告平台到B2B的广告平台都是我去做,大部分时间是比较抠的。

《财经》:盒马、口碑、饿了么在内部是怎么融合的?

王磊:比如我们和口碑在KA商户上给商户提供total solution,以前各自去的,这边过来一个口碑的渠道商,那边过来一个饿了么的小二;比如我们跟盒马做配送。这些东西都是自然而然的。

《财经》:怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”?

王磊:我也不知道它怎么想的,做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样,但我认为,做商品不是一个那么简单的know how,里面是非常复杂的。

《财经》:蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送?

王磊:我们在和一些淘宝的行业在对接了,那种需要一小时达半小时达的行业,比如手机。

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《财经》:现在外卖运力不是特别足,蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送,为什么一定要在这个阶段争取?

王磊:外卖现在最关键的是要调结构,不调结构怎么都只是我加多点人加少点人,这个只跟最简单的成本有关系。结构不调,它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超,我的结构就永远是这个结构,越做结构越不合理。

《财经》:可能前者更容易帮饿了么达到份额目标?

王磊:份额仅仅是个数字的体现,如果我们不融入阿里生态,光靠以前外卖不是不能打,但是打到那种结果有怎样呢?我们是一个生态体系的竞争,不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来,把蜂鸟做好。

《财经》:除了共用配送,饿了么还和阿里有什么协同?

王磊:在消费者端。流量不是我现在最操心的,更大的是会员,会员和数据的打通价值更大。我举个例子,刚刚过去的世界杯,优酷买了转播权,点饿了么的夜宵就有活动,饿了么的会员那几天可以免费看世界杯,这些会员层面的场景结合,美团跟我们不在一个维度上。

《财经》:你觉得饿了么团队过去对新零售理解最大的误区是什么?

王磊:他们以前没什么误区,只是他们以前格局没办法。他们没做错什么事情,只是他们以前的竞争,用美团的话来说在一楼打二楼,但今天我们站到六楼去了。

下一个入口之争

《财经》:饿了么全面融入阿里的标志是什么?

王磊:现在是全面融入的开始,这个不会有一个结束的,这是一个生态的合作。

《财经》:我们听说口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资,这是真的吗?

王磊:这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整,现在是三个独立运作,如果要搞组织整合不是没事找事吗?

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《财经》:饿了么未来将会成为本地生活服务的平台,这是不是意味着会接入很多服务,比如电影票、打车、单车?

王磊:不是这个意思。阿里其实是用一个多品牌的战略做这件事,到店是口碑,酒店是飞猪,单车也有投资小黄车和哈罗,这里面是交叉、联合营销的问题。

《财经》:为什么阿里没有一个大的线下消费入口?

王磊:成为超级入口之前怎么知道它会不会成长为超级入口,你得给它一段成长的空间才知道有没有机会。之前我们只有手淘这一个超级入口,后来有了支付宝,再往后会不会有别的重大入口的机会,你肯定要让大家再跑一阵子。

《财经》:未来线下的入口会是谁?是你们吗?

王磊:未来服务不用强调入口是谁,入口只要是阿里的就可以了,关键是有没有特殊的场景,有没有给商户和消费者创造价值,这个入口是集团的就可以了,我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了,我觉得它应该承担一个更重要的职责。

如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场,是初级的竞争,主要在补贴、BD、拉新店,那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始,核心看谁的生态能力更强。

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