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没供应链也没流量,却能改造线下便利店!闪电购是如何做到的?

iwangshang / 包龙星 / 2017-05-02

摘要:闪电购CEO王永森认为新零售是移动互联网对基础消费品,尤其是生鲜食品的全链路重构。

口述|闪电购CEO 王永森

整理|新零售智库研究员 包龙星

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闪电购创始人兼CEO王永森

互联网对传统零售的改造,有两个关键词:接管和重构

传统电商是对耐用消费品的接管,像服装、3C数码、家电和日用百货等,消费频次低,客单价高,用户对渠道忠诚度高,可以用中央仓隔日达、次日达的方式配送。过程比较顺畅。

新零售我觉得是移动互联网对基础消费品,尤其是生鲜食品的全链路重构。像牛奶、水果、零食等,这些品类客单价低,高频,用户对渠道的忠诚度较低。它的特点是随时随地,需要就近服务、就近配送、就近履约。传统电商无法满足这样的要求。

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新零售对生鲜食品进行全链路重构

闪电购是新零售的连接器

我把闪电购定义为新零售的基础服务平台,提供商。我们的做法是从C端规模化流量、规模化用户,规模化网点,然后再实现对上游产业链深度的定制,是C2B2B的模式,从链条上来说更加的精准。

闪电购提供的是线上线下一体化的系统。

我们所说的盒马鲜生,强的不是门店,而是商业模型,从设计之初就设定了一半用户来自线上,一半来自线下,它的生意逻辑是建立在线上,与传统生鲜商超是完全不一样的。

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盒马鲜生支付宝会员店

我们的出发点也是从线上切入,为线下便利店量身打造系统,帮助他们在线上开店。经过三年发展之后才发现,线上线下得结合起来做,因为更大量的市场在线下,这需要整个产业链上各方紧密的靠拢。

在这个时代,没有公司能把全链条做完,肯定是大家合力来贡献,闪电购之前犯的错误就是,全链路自己做。

线下往上走,百联曾经做过百联到家,i百联,美宜佳做过每到家,都没有做起来,靠自己真不行。

也没有这个必要,因为在这链条里,每一方都很专业,线下擅长供应链体和网点建设,线上则是互联网工具能力,对用户需求的把握及运营能力。如果大家在一个思想认同下做好自己的事情,达到更高效的合作,会是一个多赢的局面。

我之所以说闪电购是个连接器,因为我们没有供应链,也没有流量,过去三年我们的主要任务是规模化线下便利店,积累了数万家门店资源。现在我们搭建起一个线上平台,把各方对接起来,让门店可以找到更好更适合的的货,同时享有各方流量,产商和品牌商则能够覆盖更多的门店,线上渠道则实现更高效的流量变现,第三方物流得到更高效的物流匹配。

打造超级便利店

我们把城市画成若干个半径1公里的格子,我们发现里面会有5、6家便利店,商品同质化严重,我们选择其中一家,跟其他几家竞争,淘汰他们,因为在这半径内,只需要一家就足以满足用户需求。

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闪电购便利店APP

闪电购的一站式中台系统“1号管家”,将从四个方面改造线下便利店。

第一个是流量对接。这套系统打通了所有的第三方流量,包括手淘、饿了么、返利网等等。接入闪电购的小店可以享受所有渠道的流量。我们不会把重心放在运营闪电购APP上,用户不需要单独下载一个新的APP来享受我们的服务,那不高效。

第二是营销会员系统,原来这些小店不具备会员营销的意识和能力,闪电购的系统能够把帮助他们沉淀所有的数据,每天、每周、每个月、每个季度,用户买了什么货、客单价是多少,什么时间来消费,数据都在里面。这里面有两个价值,一是帮助便利店老板知道有多少用户,而且是基于地理位置的用户,然后主动发起触达用户。第二,对于一个老板来说,便利店最大的成本是压货,现在有了这套系统可以帮助他做精准的库存管理,原来备半个月的货,现在可能就备三天五天。

第三是改造供应链。我们跟零售通、惠民网做的不一样,常规的品类我统统不做,只做差异化的品类。首先是四个,水果、网红零食、卤味,面包甜点。我们建立了一个开放式供应链平台,引入了年轻人喜欢的品类,比如面包新语、留夫鸭、幸福西点、三只松鼠等,这样闪电购的小店可以形成与其它门店差异化的品类竞争。

第四个是最后一公里的运力调度系统——闪电侠。对于小店来说,闲时他们有能力完成自主配送,但在订单高峰期,比如晚上6点到8点,闪电侠将为它匹配第三方运力,我们已经和达达、点我达、顺丰、蜂鸟等形成合作,他们都可以通过这个系统来承接订单,保证所有订单能够在30分钟内送达。

我们要打造的是一个“超级便利店”,它是便利店+卤味店+水果店+零食店的组合,这个店要随处可见,或许在淘宝、在饿了么、在钉钉、在ofo,只要有消费场景,就要让用户看到并享受你的服务。

但闪电购绝不仅仅是提供一套系统而已,系统是死的。

首先基于消费的场景,实时洞察用户需求,提供精准的需求对接。

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闪电购便利店APP

基于动态场景的商品展示

线下商超的动线设计、商品陈列都是非常精细化专业化的,每一个环节都需要非常清晰,所以调货架不是件容易的事情。但线上可以轻易做到,现在天气热了,冰棍放在了显眼位置。碰上下雨天,则及时放一把伞;到了下午两三点,是下午茶时间,我们摆放的是酸奶、水果、零食等;到了晚上八九点则是卤味+啤酒。零售不是简单的把货推到货架上,而是经过对用户需求洞察后进行组货。

其次闪电购也帮助商家做商品运营。目前我们周二做乳品日,周三做水果节,周四做卤味日,多个活动场景完成动销,获取更大的线上销量,更好的触达用户。

变化很快,决心是制胜法宝

我们之前专门服务于小店,我自己的想法是在中国的100个城市服务10万个便利店,搭建起一张离用户最近的零售终端网络。到去年四季度之后,我们发现,线下的连锁商超以及品牌连锁便利店更迫切的想要把生意往线上搬,这个时候闪电购的系统就可以为他们所用了。今天我们开始帮很多品牌做代运营,比如拥有两千家门店的来伊份,未来美宜佳、邻居和夏商都会是我们的客户。

对于这些连锁品牌,改造他们最大的难点是取决于他们是否有决心。用户消费习惯的改变在推动他们转型,这里面有三种情况,一种是主动需求改变,一种是半推半拉,还有一种是官网。

在我看来这是一把手工程,因为新零售的转型,需要寻求从系统、组织、人力、供应链全方位的改造。

所以我去谈品牌商的时候,都是跟董事长总经理沟通,每个人的立场不一样,只有一把手才会看三年、五年的事情。要知道他们在传统领域做了几十年的生意,惯性是极强的,现在转变,不摔跤不流血,怎么可能走得出来一条新路呢。

我觉得有决心有眼光的肯定会率先跑出来,可能一年内看不到数据上的结果,但到了厮杀的时候,率先起步的优势就会显现出来。

今后便利店业态会发生很多的变化,它的功能、商品、服务方式都会发生变化。有的店会变成仓库,有的店有体验的部分也有零售终端的部分,配送则会延伸到线上服务功能的变化。移动互联网对线下的改造速度,是PC时代的三到四倍。

整个大行业,今后最大的变化有三个。

一是存量的变化,传统的零售企业会积极转型,比如永辉,三江主动发起的改造。我们的看法是三到五年内没有线上化的零售企业会边缘,甚至消失。

增量市场的变化,线上与线下、线下与线下的零售企业之间的并购重组会加速,而且在接下来这三年会很激烈。

变量市场的变化,以新的视角和维度切入市场的新玩家,会搅动行业,他们会赋能传统的零售企业,传统供应链和生产环节,催生一些更加积极的变化。

未来五年间,这几股力量将会是一个焦灼竞争的态势。

当然我觉得所有变化的核心是围绕用户展开,因为用户活在手机上。

二维码

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