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马云湖畔大学讲义:创业的六个关键词,以及那些你不用再犯的错误

iwangshang / 何承轩 / 2017-03-28

摘要:作为湖畔大学校长,阿里巴巴董事局主席马云出席了湖畔大学第三期的开学仪式,并在下午为44名来自不同领域的企业家学员上了《CEO第一课》。

不要请名人,尤其是有权力在运作的名人,这帮名人进来很麻烦,他花时间精力特别少,他还要演出,他也不研究你们,他就是两个小时董事会听听以后,讲几句话,你傻在那儿,他根本没有时间花在你这儿,你同意他,愚蠢,反对他,更愚蠢,别请这样的人。

我们的人才不够,当你有七只缸,只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转?错。砸掉两只缸,有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,你有七只缸,四只盖,全部弄得一塌糊涂,干脆敲掉两只缸,关停并转弄掉,就变成一只缸,你只有这样才能做起来。

口述 / 阿里巴巴董事局主席马云

整理 / 天下网商记者 何承轩

3月27日,作为湖畔大学校长,阿里巴巴董事局主席马云出席了湖畔大学第三期的开学仪式,并在下午为44名来自不同领域的企业家学员上了《CEO第一课》。

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“我相信跑到这里面的人,不是想认识马云、柳传志、郭广昌、沈国军、史玉柱这帮人,你们是商界的,要认识,总有办法。”马云在开学仪式上说,他认为“三百年的企业,几乎很难做到。但是三百年的大学有,三百年的宗教有,重要的职责,要做好三百年,赋能别人,真正创造价值,帮助别人成长,才有可能。”

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湖畔大学校董柳传志、钱颖一、冯仑和马云、曾鸣在开学典礼现场。

在第一课中,马云校长从塑造企业的使命、愿景、价值观,讲到组织、人才、KPI,金句叠出,值得细细体会。

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马云现场演讲

以下为马云演讲实录精华版,经《天下网商》整理:

如果把战略分为人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、价值观,决定这家公司要去哪里。然后这个脚的配合极其关键,如果上下不配合,这个战略是假的。下面就是战略的具体落实,一个很重要的一点,就是组织、人才、KPI。

使命、愿景、价值观

我想跟大家讲,我们每一个人,超过五年以上的企业,你们想过没有,是什么原因让你成功活下来,要你重新来一遍,你还有机会吗。第二个,是什么原因让你很多东西又走了过来,跨过去,我花很多时间去思考这些问题。

很多人现在讲战略第一责任人是什么?CEO,公司里面不应该有首席战略官之说,我们都犯过这样的错误,如果公司里面有一个首席战略官,乱套了,CEO就是战略的执行者和设定者,不应该说边上还有一个战略者,那么到底谁是老板。

战略的几个要素,上三路、下三路想清楚。上三路,使命、价值观、愿景,这三样东西缺一不可。我觉得使命感这个东西是一个组织最重要的。

使命感是一个组织最重要的,使命感不是一个人相信,是加入这个组织的任何人都相信他,你们想过没有,你这个企业为什么而生存,为什么而存在,也许很多人还没有思考,你不是要问你,而是问你的员工,随便一个员工过来,跟我讲讲这个公司的使命感是什么?他能说出来,这叫有了,而不是老板说出来,老板要把它做出来。

如果你真相信这是使命的时候,你天天在公司里面讲,天天公司里面重复,在做重大决定的时候,先问一下是不是符合我们的使命,这就形成一种训练,你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。

第二个是愿景,愿景就是公司要去哪里,要发展成什么样子,阿里巴巴最早的愿景,我是想明白,我们最早的时候要活八十年,但是后来我发现不对,人家都说百年企业,但没有人把百年企业当回事,其实都把它变成了口号,墙上贴成了标语,我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想,我说阿里巴巴要走102年。

我们是1999年诞生,我们上世纪活一年,这世纪活100年,下个世纪活一年,刚好102年,横跨三个世纪,人家说你这个说法很好,概念不错,你到底是不是这么干,这就是说愿景是要跟中间的具体部署者,我们做的绝大部分的策略、战略都是五年和十年。为了活102年,我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题,我们做这个事情对十年以后有没有效果,如果对十年以后没有效果,这个事情别做,今天做明天会成功的事情,不应该拿到我们高层上来讨论。

愿景和使命是要和战略挂起钩来的,如果你不这么思考,那说过就算数了,你凭什么102年?你说这个事情一下子顺水过去,没有的,一定是纠结的,战略就是裁员、裁人、调组织,调来调去的调。所以你不希望公司大调整,你必须要这个公司不断有小调整。愿景一个是时间度要有,你这个公司到底准备活多少年,这个还是要认真思考的。

硅谷的企业是另外一种模式,中国很多企业学习硅谷的模式,我是不太喜欢硅谷模式的,我喜欢西雅图的模式,当然不等于我不喜欢就不是好东西。我认为硅谷和西雅图的模式,一个是Build  to  sell ,一个Build  to  Last。硅谷企业走这个路线的,风险投资,高速成长,风险投资设置五年到七年,它也希望你早点卖,你撤出为主。西雅图是Build  to  last,这个是基业常青,也不是所有的西雅图企业是Build   to last,风格不一样,你看微软、波音、亚马逊、星巴克,你一定要思考你的使命、价值观。

董事会呢,也给大家建议,我都犯过这样的错误,请董事,请两个名气大一点的来的,五百强公司的,最好还有一个教授的身份挂在那儿的,这些都是错误。

第一不要请名人,尤其是有权力在运作的名人,这帮名人进来很麻烦,他花时间精力特别少,他还要演出,他也不研究你们,他就是两个小时董事会听听以后,讲几句话,你傻在那儿,他根本没有时间花在你这儿,你同意他,愚蠢,反对他,更愚蠢,别请这样的人。

找到热爱你这个行业,热爱你这个企业,热爱做事的这些人,他给你的东西跟你不一样,比如说他在财务上面、战略上面、行业方面、竞争对手方面。未必一定要找一个非常High  level的,董事会要经常换的,几年内要走一走、换一换的。

大家希望在选董事的时候,学者也很麻烦,讲得都对的,做起来全错的,但是他一定要讲的必须是对的,因为这是趋势,但是整个运营过程中,你有一个可以,搞五六个问题就大了。叫我们这些人上课,系统一算,可能也是错的,每个人干的活不一样,国内还有很多,请政府官员,退休的,都是麻烦事情。

找到跟你一样认同使命、认同价值观,他挑战你,马云,你这个跟你的使命有什么关系啊,你去并购那个企业,跟你的愿景有什么关系,你要这样的人,比如说有一个管理层唾沫横飞讲买了这个,明年上涨一半,作为董事就跳出来了,请问你是买营业额还是实现你的愿景使命,要这样的人。

第三个是价值观,价值观就是做事的方法,没有做事的方法,没有做事的标准,没有做事的共同达成的方法,你玩完了。

所以我们那时候的价值观考核非常严格严明,形成阿里最早的铁军的厉害,然后团队合作,大家一起去做一件事情,共同完成,每次的正面考核和负面考核,形成了阿里当时的文化,这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。后来我们做淘宝、做支付宝,反对的人多得去了,但是这些人说一旦决定干,全力以赴去干。这个我希望告诉大家,价值观一定要考核。

我自己是非常坚信,阿里巴巴是一家中国公司里面,从中得到了巨大甜头的东西,我们把价值观放进了中国公司里面,我们把价值观放进高科技公司。我跟杰克韦尔奇几次深谈过,因为他那天跟我在对话,有人指责他的东西老了,根本不靠谱,我跟他讲,我认为相当靠谱,我在中国证明成功,在高科技证明成功,我们探讨下来,人性都是一样的,不管怎么样,人性都是一样的。

你如果要希望培养一批同舟共济的人在你公司里面,那必须要有价值观,价值观必须考核,这是训练同舟共济,我们很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了,很简单,你第一天就没有说清楚,我们做事情的原则底线是这样,谁要那个,就把他办了。

你要想不迷茫,在发展过程中不迷茫,你必须要有使命感,你明白自己到底要干吗。如果你要有方向感,你要有愿景,就是你三年、五年、八年要达到的东西,愿景不等于不可以改变,但是如果价值观要改,要全体员工和干部一起讨论。

请大家记住,同时大家在制定战略,因为你的使命不一样,你的价值观不一样,你的愿景不一样,所以每一个公司的战略是肯定不一样的,你同样做一个企业,一定是不一样的。

公司太复杂了,确实比较复杂,如果公司进来三个月都搞清楚了,说明我们公司随意拷贝的,战略不可以随意复制,战略一定是不能复制的,真正的战略是一个艺术品。所以我认为阿里巴巴的淘宝、阿里巴巴的天猫、蚂蚁金服,在我眼里面,它是一件艺术品,没有人可以复制,别人做不出来。

组织、人才、KPI

不要迷信找最好的人,要找最合适的人,最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来,练出来的,天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了,招进来一定是有问题,如果招进来是一个完美无缺的人,他来干什么,你要他干什么。而且我也告诉大家,有才华的人都有点怪异,他把一块地方做好了,有些地方一定不靠谱。

你招人是招你的老板,我招人,这个哥们过几年肯定会像我的老板,我把他请进来,这是格局,找比自己强的人,找可以当自己老板的人是至关重要。

小公司的成功是在于你聘请什么样的人,这个人可能是正道,可能这个人会让你的公司迅速起来,大公司在于开掉什么样的人,才会起来。大公司里面最容易生长的是老白兔,不干活,人非常好,这个世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。如果你发现一个公司里面有的人招聘人,这个招来的人,就是差的,有的人是特别能招人,招来的人就是比自己能干的,这些人格局境界非常好,要给这些人多一些机会。

任何公司都要要有接班人制度,任何岗位都要有接班人制度,没有接班人制度,麻烦一定大的,大家都知道这一点,但是有多少人真正在这么做。轮岗是接班人制度最好的一点,公司越年轻的时候,越旺盛的时候,越要找接班人,越要建接班人制度。

我在公司里面花很多时间考虑这些问题,考虑组织建设,人是一个问题,组织是更为关键,分分合合、合合分分是企业一定要做的,我们说如果人没有,靠组织补,如果组织没有,靠人补,制度重要还是人重要,两个都重要,如果没有人的时候,靠组织补充一下,在有人的时候,可以换着来。

阿里巴巴和淘宝的组织,大概在过去的十七年,我们重大的组织变革,合起来打,分出来打,原来支付宝在淘宝里面,拆出来,天猫淘宝本来在一起,合起来,什么原因,一个是对手变化了,第二是环境变化了,第三个很重要的问题,我们的人才不够,当你有七只缸,只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转?错。砸掉两只缸,有些业务实在来不及,你人不够,优秀的人掐不住的时候,你有七只缸,四只盖,全部弄得一塌糊涂,干脆敲掉两只缸,关停并转弄掉,就变成一只缸,你只有这样才能做起来,要舍才能得,可有可无,可以合的地方一定合,有的时候要分的时候一定要分,像李云龙下去招兵买马,那也得分,势头不错,分,势头不行,收,收了以后马上合起来,团队人才进行轮岗。

组织的变革是极其关键,我们哪儿去学习组织变革?要从军事上,西点军校,大家说西点军校培养很多CEO出来,其实西点军校培养CEO的主要原因,不是军事执行力好,他们对于军队的组织建设能力极其之强。军队是靠组织打仗的,你们要记住,靠兵器、组织,其实执行力是必须的,你没有执行力,怎么敢往前走,哪还叫军队,执行力好就可以了?不是那么回事。

我讲个案例,这两年公司里面讲了很多,二次大战,美军作战,以师旅为作战单位,步坦协同作战,步兵和坦克的协同作战,越男战争,美军出来以营为作战单位体系,以步兵和直升机作战体系,组织里面发生巨大的变化,他们一个营出来,把人家干掉了,这次沙漠作战更牛逼了,以七人战斗小组为作战体系,和中台的整个导弹体系,叫做空地作战体系,人更少了,但是效率极其高。Uber刚进来,跟滴滴、快的,都没有多少人,一下子起来,组织设计得好,人用得对,那绝对让你的公司效率极其之高。

KPI的设置,战略还是要有KPI,KPI所有人都讨厌,但是没有KPI是不行的,我们必须要设定KPI,一个KPI设置好的人,才是真正称为领导者,KPI最忌讳是愚蠢的分法,我们今年做五十亿,你分两亿,他分三亿,这个太粗放。KPI这是一个结果,要重视前面的几个,做好哪几件事情才有结果,KPI在前面的分析是极其关键。

KPI是从下往上的讨论,但是从上往下的决定,决定是老板决定的,KPI设的好坏,决定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大,无论是低于还是高于,都是领导力的能力太差了。了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力,设置的KPI不会相差太大。

KPI的决定过高,让员工一点信心没有,过低了,让员工第二年、第三年,你会越做越累。KPI是一种领导艺术,非常之难,千万不能KPI分解,如果明天要完成30亿,你发现所有人在考虑这30亿从哪儿来,一定出问题了。你要考虑做30亿,大概要做这样几件事情,做这个事情成功,要哪几个人,做那个事情成功要哪几个人,这样才对。

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