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华为的用人哲学:怎样吸引、留住和激励17万大军?

iwangshang / 黄卫伟 / 2016-06-26

摘要:企业都想做大或做强,为什么中国企业做不强?人力资源,是中国最大的优势。为什么中国许多企业还没能把这个资源充分地打开?作为中国最优秀的企业之一,华为有何用人秘籍?

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关于利润分享和收益分享的研究,涉及到企业的两个根本问题,做大和做强,所有做企业的无不关心。

如何做大?目前中国公司的做法,除了华为,或者说像少数华为这样的企业之外,大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大,其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者,最后困扰着进去了退不出来,有点被五马分尸的感觉。

为什么中国企业做不强?在我来看,因为没有把财富创造的源泉打开。问渠哪得清如许,惟有源头活水来。

关于华为的价值创造要素,识别价值创造要素,最终是要解决它的价值分配制度。华为的价值创造要素是四个:劳动、资本、企业家和知识。

首先是企业家要素,任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。

其次是知识要素,华为创造了许多知识,但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。它还只是用知识把它凝结在自己的产品中,然后通过产品的竞争力去创造财富。

第三是资本要素。在高盛、摩根士丹利看来,华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司,他们认为在华为蕴藏着巨大的价值还没有实现,因此他们多次怂恿华为上市。但是任正非明确表示,华为不会上市,按照中国的公司法,华为是有限责任公司,发起人不超过50,华为上市的话,发起人也不超过200,这么多员工没法通过上市来实现产权机制。

华为的创造源泉是什么呢?最核心的要素其实就是劳动。要解释华为为什么能成长到这种规模,成长速度这么快,在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业,它靠什么?简单地说,就是它把劳动这个财富创造的源泉充分地打开了。

劳动创富源泉亟待中国企业开启

我们回过头来看,中国企业在资源上唯一带有禀赋性的优势就是人力资本,能源、自然资源、水资源、土地资源都非常紧张,在世界上不占优势。

唯独人力资源,是中国最大的优势,但偏偏就是在这点上,中国许多企业还没有找到一套管理的方法论。要充分打开这个资源,开启劳动财富创造源泉,它会引出来一系列的管理挑战和问题:

1、怎么大规模吸引、留住、激励高素质人才。

2、怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能。

3、大规模优质人才吸引过来了,怎么管理。

4、怎么驱动企业持续成长。

股权激励的得与失、乐与痛

这就带来了企业管理上的一个根本性的问题,就是劳动的动机,他把企业做大,为这个企业献身的动机从何而来,他为什么投身于这个企业,为什么献身于这个企业?这个问题从根上不解决的话,这个企业做不好。

01)企业搞投机与私有产权制度不明确有关

我们整个业界都在关心股权的问题,关心所有权的问题,但是我们看到所有权在企业的运用是受到了一定的限制,也有一定的局限性。

人们为什么要求所有权。我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机;它还受法律保护,保护私有产权是社会的稳定机制。我们的制度在不断演进,而社会中的不稳定,其中很关键的原因之一,就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊,在原则上或者法律上阐述得比较模糊。宪法说保护合法的私有产权,产权是神圣不可侵犯的。需要法律去真正确凿地把它明确下来。

为什么现在许多资本外流,不愿意投资于实业,不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业,而去搞投机的产业?这和我们私有产权制度不明确有很大的关系。

02)企业到底是属于谁?

2003年我曾经做过许继电气CEO王纪年的顾问,许继电气想搞管理层持股,当时因为许继电气的资产规模已经很大了,怎么操作呢?就以企业改制的名义,对企业的资产进行“重估”,即在某种程度上低估企业资产,这样估下来还是买不起。

以王纪年为首,和管理层注册一家公司,由德隆来贷款,来持有许继电气的股份,王纪年就是这家企业的控股人。德隆除了给这家企业贷款以外,德隆还参股百分之十几,德隆是想通过这种方式来控制许记,把它的触角伸到电力装备上。王纪年当时把我请过去,德隆依据的理论是,许继电气就是你们最初创业的这二十几个人创办的,最后在许昌这一片荒凉的土地上创造出40多亿资产的大企业,这个企业应该属于你们的。

当时听了他们的说法,我就很不认可,就说你不能这么说。实际上我们实行的还是资产阶级法权,就是谁投资谁所有,你不能说这个企业是劳动创造的,就归劳动力所有,或者管理层创造的就是管理层所有,我们经营的理论还是谁投资谁所有。许继电气的国有性质是不能改变的,如果你说许继电气是这二十几个管理层创造的,那工人还说这是劳动创造的,那不成了劳动者所有?这就成了造反有理了。

所以规则是不能改变的,就是资本雇佣劳动。如果变了,天下大乱,就是谁投资谁所有。

03)精英文化是企业核心层不稳定的重要因素

这带来企业管理上一个根本性的问题,把企业做大,为企业献身的动机从何而来,为什么献身于这个企业?这个问题从根上不解决的话,只能靠几个精英做企业,不靠谱。所以许多企业里形成两极分化,我把它叫做精英文化,就是拼命地给这些精英加工资,而压制劳动力的薪酬,做成本控制,而给精英高薪酬,远远超过了这个人的西方价值。

他如果在西方工作,其实不值这个价。很多海归,在西方不过是下层的职员,到了中国以后身价翻倍,跳了两次槽,工资更高了。像TCL此前的国际业务被他们做得一塌糊涂。

企业形成精英文化带来的结果就是管理层和员工在利益上分离,不是共同体。还有就是依赖精英,结果是精英在企业中跳来跳去,使得核心层不稳定,还有可持续获益。按劳分配是一次性的,产权是可以不断依据这个产权获益的。再者可继承,劳动是没法继承的,所有权是可继承的。

04)所有权分散能给企业带来更高的绩效吗?

一个企业家把自己的产权分散给管理层、分散给骨干员工,是不是绩效就更高了?关于这个问题,我专门指导针对创业板上创业者股权比例与它工资的绩效作实证研究,最后结论是,二者之间不存在明显的统计意义上的相关性,也就是所有者的产权可以占的比例很高,也可以占的比例相对少,这和企业的绩效并没有直接的、明显的统计意义上的相关性,并不因为占比小,企业的绩效就差。

05)管理层持股,不能解决员工长期激励问题

所有者持股比例的高低与绩效不具有相关性,那么管理层持股怎么样呢?股东把自己的股份分给管理层,我们看到在许多未上市公司中,不分也不行。但也有不分的,远大创始人张跃就说,给什么都行,就是不给股权,也搞得很好,但是许多企业不给股权不行,财富没有做大,只好用股权激励,画一个饼。类似激励的结果,就是对外要通过上市实现股权价值,都去挤IPO,中国的IPO挤不上去了,就挤国外的。挤到国外之后,几乎成为别人的靶子,专门有国外公司做空中国的上市公司,来中国调研之后,回去就做空这个企业,大赚一笔,许多公司折戟沉沙。

管理层持股先不说对管理层的激励,它仍然没有解决广大员工的长期激励问题,企业不是只有高管有了积极性就能办好,尤其对于高技术企业。

所以怎么解决广大员工的长期激励问题,这是从根本上解决企业能不能成长起来,能不能做大做强的源头性问题。

06)全员持股激励模式的局限性

那让员工持股行不行?既然所有者持股比例的高低与企业的绩效不具有明显的相关性,那么再分散让员工持股,是不是有效呢?员工持股计划(ESOP)兴起于上世纪50年代的美国,在法律上支持员工持股,由员工成立一个信托基金,把员工持股在信托基金里开设私人的账户,基金购买公司的流通股。

用什么钱购买呢?是公司向商业银行担保,商业银行给ESOP贷款,ESOP来购买公司的股票,用公司股票的分红来偿还购买股票的成本,形成闭环机制。

但员工持股有很大的局限性,它不是像那种持有企业的股权,能够随时流动,只有到退休时,员工才能去兑现,ESOP的偿还机制,让员工没有感受到这种激励。

从美国的调查情况来看,实行ESOP的企业,对它的效益提升,从平均意义上来说,幅度在8%左右,所以许多公司照样亏损,甚至破产,最典型的就是美联航员工持股占到15%,他们在董事会中也有投票席位,仍然避免不了破产被收购。

这种机制虽然是一种所有权,购买的是企业的流通股,但激励效果并不显著,因为它并不直接跟员工的利益挂钩,这使员工在购买企业股权时,因为不能流动承担了巨大的风险。如果企业在中间经营出现问题,就等于退休金都泡汤了。最典型的就是安然破产时,员工购买的股票全部没有兑现。

华为员工持股计划为何能成功?

华为员工持股计划在公司成长过程中起了关键的吸引、留住和激励作用。华为员工持股计划是广覆盖,员工持股人数庞大,现在华为的员工人数超过16万,其中持有华为股票的员工接近8万,统筹在工会下面管理。

华为曾经邀请美国一家专门做股权设计的咨询公司,调查发现对华为股权定性为“虚拟受限股”。所谓虚拟,就是它不是真正法定的股权。它的流通受限制,只有在你离开华为时,股票被公司回购,价格是以当时的每股净资产来计算的。

01)突出特点是高分红、低股价

吸引力何在?就是它的高分红。华为股票的分红,连续近几年保持在25%以上的回报率。而低股价的好处是,新员工在购股时,成本比较低,股票是不断配给新员工的。如果员工离开华为时,公司回购时成本也比较低。

所以,盘子越做越大,老员工持股的比例越来越低。它还有意地设计了每个岗位有一个持股的上限,在华为内部叫做“饱和配股”,就是在这个级别上,你最多能够买到多少,再高了就不会让你购买。

这种机制的设置,新员工作为价值创造的新生力量,把他们通过持股的方式留在企业里,从长远来看,是对老员工有利,这样支持了他的效益不断增长,高分红率能够持续下去。这对吸引和留住中青年的新员工有很大的作用。

也许一些老员工的工资奖金只有分红的几分之一。老员工获得同样的股值,因为原来低价时,吸纳了很多股票,华为的宗旨是把当前贡献者和历史贡献者二者的利益平衡起来。在新老员工的矛盾突出阶段,要把分红降下去,给新员工涨工资,现在一二季度分红,三季调职级,四季度涨工资,公司每个季度都有打鸡血的方式。而激励和贡献之间差不多要有接近一年的延时,这样确保奖到实处。华为规定工作满八年,在45岁可以申请退休,三年之内最高级别保持他的股票,唯一的差别是每年仍享受分红。

公司的未来通过战略规划补贴保障,哪些领域要投多少资金,包括员工的待遇奖金都设计在里面,这区别于很多公司追求中短期的经营效益,而未来战略补贴必须花完,落地必须有细则。

02)任正非仅持股1.01%,为什么并不影响控制权

还有一个特点,由于每年不断稀释、不断配股,盘子越来越大,所有者的持股比例越来越低,最典型的就是任总本人的持股比例只有1.01%,但是这并没有影响他对企业的控制权。

所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%,这个在世界上找不到第二家。还有一个重要的原因,就是华为员工股票结构中没有一股外部股,没有国有股,没有外资的股份,没有战略投资者,全部是员工持股。所以任正非在维护所有者的控制权方面,并不因为股权不断稀释而被削弱。他敢把这个股票盘子再做大,吸引更多的员工,或者给更多的新员工,给他们授权配股。

03)华为员工持股其它企业难效仿

这个制度在一开始形成的过程中不断地演化和完善,其它企业能不能模仿呢?比较难。

其中有一个很关键的法律上的障碍,就是以内部员工购股的方式来形成员工持股计划,可能会被相关部门定性为内部集资。华为因为是有深圳市特区体改委的红头文件允许试点,红头文件之后就再不见红头文件了,所以这个制度并不是在其它企业能够广泛推开的。因此其它企业不是用购股的方式来给员工配股,而是用配股的方式来给员工配股,就削弱了他的股票风险。削弱了风险以后,员工也就不重视这个股票是亏了还是赚了,反正他自己是没有掏钱的。

就像除夕夜打兔子,有它也过年,没它也过年。股票要成这样就没有作用了。所以华为的股票是买的,这一点非常重要,它有风险的机制在里头,员工很在乎他买股的钱。加上银监会终止了华为担保,银行给员工贷款,员工用贷款来购股,购股以后用他的分红来偿还贷款的成本,银行终止了这个机制,员工现在是真得用自己的奖金来购买,这个股票值不值得买,就要权衡了,买了以后他也会非常珍惜这个股票,非常关心回报的变化。

但也有局限性,一是饱和配股本身的局限性,二是原有的融资扩股方式终止以后,对新员工购股的热情有一定的削弱,因为新员工购股的能力有限,财力有限。西方有这样的做法,就是用公司节余的现金借给员工,员工再用这个钱来购股,华为现在还没有这种机制。我国在金融上控制得很严,限制了企业采用西方成功的做法。

华为这种虚拟受限股,是一种利润的分享制度,只不过是借助股票这种形式,使它的分配更合理。怎么实现广大员工的长期激励问题,使他们不是作为雇佣者的心态来参与到企业的运作当中,从根本上调动他们的积极性,这是一个企业必须解决、必须面对的一个问题。

(来源:品途商业评论)

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