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快书包:一小时配送的命门

iwangshang / 陆嘉宁 / 2012-04-14

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摘要:快书包,顾名思义,最大的特点在于快捷,不仅向顾客承诺一小时送达服务,还免运费,这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言,不仅在生活上讲究快节奏,而且希望时时刻刻把控事情进展,快书包因而得以在短时间内积聚口碑。那么,快书包的命门在哪里?快书包能否依靠这一模式走得更远?

经过一年多的实践,快书包靠“一小时配送”依然轻骑前行,那么,快书包的命门在哪里?快书包能否依靠这一模式走得更远?

文/陆嘉宁

 

快书包,顾名思义,最大的特点在于快捷,不仅向顾客承诺一小时送达服务,还免运费,这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言,不仅在生活上讲究快节奏,而且希望时时刻刻把控事情进展,快书包因而得以在短时间内积聚口碑。

众所周知,“一小时配送”并非快书包首创。早在1997年,一家叫做Kozmo.com的公司就曾创下历史,在一小时内将娱乐音像制品和食品等利用网络递送到客户手上。2000年,张永青创办了“E国一小时”,也承诺在用户下单后一小时内将货物送到用户手上。尽管这两家公司都获得了良好的用户口碑,然而终因种种原因未能生存下来。

正因为有前车之鉴,当快书包在2010年甫一上线,便受到了来自多方的质疑,快书包模式是否可持续,成为大家的争论焦点。

天使投资人裘然认为,跟已经成为先烈的Kozmo和E国一小时相比,快书包仍然可以为其未来赢得盈利空间。至少在以下几个方面,快书包有其创新之处:在产品上,快书包坚持选择国内销量超过30000册的畅销书,便于减少库存,提高客单价;在目标客户上,快书包锁定了有良好网购基础的白领细分人群,从而避免了长尾所带来的成本压力。

但通过分析快书包的盈利点可以发现,它的缺点也同样明显:成本结构过重和毛利率过低,让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。

 

成本高企

创业之初,参考沃尔玛的25平方公里商圈概念,快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围——以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过,这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说,一般15分钟左右就能到达目的地,再加上停车上下楼的时间,不会超过半小时;如果一回送两单,一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓,这产生了较高的人员和硬件成本。

普通电子商务公司的库房内流程主要包括:订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率,往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳,由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内,此时订单不断涌入,它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货,并通过聘请大量小时工压低成本。

而快书包由于主营的产品是图书,很难在时间点上形成一个订单密集期,同时又要保证一小时到货的速度,因此订单往往是随到随拣。亚马逊仓储管理专家Fain替快书包算过一笔账:在最理想的状态下,如果快书包能将站点拆分得足够小,每个站点每天400个订单,覆盖范围由25平方公里缩小到大约6.5平方公里,500个左右的SKU(100平米库房的限制),毛利率在22.5%,才大致可以获得营收平衡。

值得一提的是,Fain在计算的过程中,对快书包目前每个站点每月3万以上的投入成本存在一定程度高估。首先,以快书包目前的规模,尚不需要专职的库管和采购,只需要通过总部统一进行采购管理;其次,在租金和人员成本上,创业公司也往往会通过一些方式进行压低:如在北京地区,徐智明选择雇用那些对工资要求不高、需要照顾家庭、要求工作朝九晚五的中年群体。然而,数据之外,Fain指出的问题可谓一针见血:订单量是快书包目前最大的短板。

以目前快书包一个站点25平方公里的覆盖范围来看,每个配送员的极限大约在日送单15到20单。但大多数站点日单量仅几十单,且总单量远远未达到饱和状态,这就使单件的配送成本高达40元。

而倘若一个站点能达到日均两三百单的配送能力,快书包每个站点的团队人数配比将接近于快餐行业(味捷外卖每个站点的覆盖范围大概在3到4平方公里,送餐人数大概在十多人,日送单量可以达到300单)。尽管不需要负担餐饮行业在采购、存储和烹饪上的巨大成本,但届时,整个IT、客服系统的压力也将进一步加大。

 

毛利率过低

曾有人向徐智明建议:快书包为什么不学习鲜花行业——找各地书店合作,依托书店做库存,而快书包平台则成为代销商,这样,快书包仅需要提供配送人员,而可以免去仓储成本。

然而,深谙图书行业的徐智明指出,图书是一个跟鲜花行业截然不同的行业,有诸多政策壁垒的限制。目前,由于各地的新华书店都进行了业务分拆,一块做批发,一块做零售,而线下书店的采购需要依托新华书店批发,经此中转,往往采购价已经达到七折,要远远高于从出版社直接拿货的快书包、当当等。而快书包为了不让潜在消费者流失,在图书价格上保持了跟当当、京东、亚马逊一致,往往直接就是六、七折的折扣,销售价格接近在线下实体店拿货的价格,在这种情况下,代销或加盟显然都属不可能。

依托徐智明多年图书销售的经验,快书包能从出版社拿到代销图书,未售出部分可以退还,能够压低成本,缩小开支,这是快书包的优势。但与此同时,图书市场的低毛利(即使是畅销书,往往也只能达到15%到20%),也成为不少人质疑快书包可持续性的又一重要问题。

在目前涉及一小时配送的行业中,如鲜花和快餐,不依靠外部投资,毛利率往往要达到50%以上才能够支撑起自建的物流团队;但快书包仅靠图书销售,既撑不起单量,又很难负担起沉重的物流成本。

日前,互联网分析师钱皓发文分析了快书包的模式,也认为快书包在品类上的低毛利、窄用户需求制约了其净营收规模,再加上自建配送和仓储决定了其模式过重,从而难以有效降低成本。

所幸的是,从一开始,徐智明就已经考虑到了这一问题。在采访中记者了解到,未来,快书包的定位不仅仅是售书,徐智明希望将其打造成一家7-11式的空中便利店。在今年,快书包已经逐步扩大了零食、日用品的销售种类,徐智明称,自己在零食的选品上相当苛刻,只寻找那些客单价较高,且品质上乘的产品。3月份,快书包还推出了下午茶套餐,通过搭配不同的饮品和零食,为公司人群提供团队聚餐,也得到了一致好评。

徐智明将今年的计划概括为:适当程度扩大产品品种,满足人群不同的需要。图书品种将由1000种扩大到2000种新品。快书包跟网上药店的合作也在商谈之中,配送的药物主要是日常急需药品,徐智明希望通过为药店提供药品配送来提升知名度,获得部分提成。

 

亟待提升效率

自2010年诞生开始,快书包的发展势头就一直十分迅猛,所在城市也很快从北京增加到了目前的6个。2012年,获得了A轮融资的徐智明更是打算将城市扩展到12个,新增深圳、广州、武汉、南京等城市。同时,已有城市的分仓数量也将相应增加,预计杭州、上海都将增加1到2个。随着快书包开设天猫店,入驻亚马逊、当当和京东商城(筹备中),配送、营销、运营等人员也将相应增加,将由目前的70多人扩展到近200人。

快书包的扩张似乎在意料之中,但其速度之快又在意料之外。之所以向电商企业学习这种“惟快不破”的方式,并不是因为快书包需要在短时间内吸引来大量流量,而是因为徐智明考虑到规模化运营所可能带来的效率提升。

如裘然所言,快书包为了维系其“快”的物流和销售,需要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品的毛利足够高这样三个条件。从某种程度上来说,快书包的扩张,正是为了将销售额做大、客单价提高并摊薄成本。由于图书、食品的采购折扣往往是根据采购数量来决定的,增加城市数量就能通过规模效应增加采购量,从而压低折扣、节约成本。

快书包杭州站站长陈建告诉记者,目前,杭州站的产品全部经由北京的仓库发货,尽管出版社和图书公司主要分布在北京,但那些在上海和杭州周边出版的图书在来去上却兜了一个大圈子。通过“运往北京—北京的总仓发货—运货到地方”这个过程,不仅增加了这部分商品的物流成本,还耽搁了新品上架的时间。这一问题的关键原因,也在于目前快书包的采购量不够大,往往在一家出版社仅仅会挑选一到两种畅销书发货,而出版社直接发货的门槛一般在上百本,快书包尚未达到这一门槛,这就决定了在目前的情况下这笔周转的物流成本无法免去。但若各地业务量扩大到一定数量,便可能实现本地的直接配货,从而进一步压缩成本。

另一方面,快书包也在尝试通过增加分仓数量来提高效率。徐智明算了这样一笔账:在目前的条件下,快书包配送员的极限大约是每天送单15件,每个仓大约能送单60到70件,整个北京7个仓的日送单能力还不到1000件。但是当某一个仓的每日订单量达到100件,他就可以将该仓库分拆成两个,从而缩短配送距离,提高配送员的日送单量。

然而,目前大多数情况下,快书包送单量的极限远未达到,这也是人们所最担心的:分仓数量的增加如果不能和日单量同步提升,在成本上就不可能得到压缩,反而会持续增加。而倘若考虑引流及SEO优化,未来的营销成本将会以相当快的速度递增,从而摊薄本就不高的毛利。

 

考验运营能力

随着人员和城市数量的急剧扩大,逐渐暴露的一些问题也加大了快书包在运营管理上的难度。

由于各个站点商品的上下架都要依靠人工实现,城市数量和商品品种尚不多的时候,公司还能维持运转,但在快书包扩大规模后,不少消费者抱怨在快书包下单后,常常被告知该地缺货,极度影响消费体验。究其原因,还是受制于原来网站规模小,后台数据库的信息同步跟不上。由于上新和补货的过程是通过北京的仓库在各个城市间调配,城市之间总会有个时间差,这种步调上的不一致,徐智明希望在今年依靠技术上的投入来改善。“将来,在杭州缺货的商品,系统将自动显示不能下单,或直接在页面上屏蔽该商品,就不会出现顾客下单之后客服告知没货的情况了。”

本地化也将是考验快书包下一步发展的关键。从购买数据来分析,在杭州站,两个分仓附近人群的需求就大不一样。据陈建透露,受惠于靠近省政府和社科院,在庆春路的仓库附近,人群以购买人文历史类的图书居多,像《看历史》这类的杂志就销售得非常好。而位于西湖区文新高教园区一带的人群则以电商居多,购买经管销售类书籍的人比较多。同样的,在上海和北京销售得非常好的零食干果,在杭州却销路平平。

是否有可能通过数据分析,在未来根据不同城市和分仓的地理位置,来进一步精准化库存管理,从而压低成本?徐智明坦言自己还在摸着石头过河。

 

未来可以做什么

尽管存在这样那样的困扰,却并不意味着快书包无胜算可言,尽管道路荆棘,困难重重,但正如Fain所言:“快书包模式是一个非常新颖、非常有侵略性的商业模式。”而快书包在微博上持续的话题性以及相当高的用户忠诚度,证明了“一小时配送”仍然存在广大的市场。

但无论如何,提高毛利率和客单价确实是快书包当务之急。有业者认为,快书包完全可以考虑学习鲜花、快餐行业那样,适当收取一定比例的快送费,或拓展广告业务来获取额外收益。同时,通过一定的方式引导用户,适当提高定时送达的比例,以求达到将订单密集程度提高,从而降低成本的效果,也不失为一种解决方法。

另一个问题是,京东目前已经能实现4小时送达,而随着未来几年当当、京东等大鳄提升配送速度,越来越逼近一小时配送,是否意味着快书包将因此失去竞争力?

“首先,在目前,京东这样的体量是不可能在城内建立分仓的,也就是4小时已经是极限了。如果有一天,他们真的想做这件事,收购快书包会比自建分仓要划算得多。”徐智明笑言。

 

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